2016年，旅游業(yè)的并購風生水起，可謂你方唱罷我登場。前不久，攜程旅游宣布與去哪兒度假合并，這是繼中國旅游集團公司誕生后，旅游界又一重大并購舉措。幾個月前，中國國旅集團有限公司整體并入中國港中旅集團公司，誕生了巨無霸式的中國旅游集團公司。

　　旅游業(yè)的并購預示著旅游業(yè)資本運營時代的到來。近年來，蓬勃發(fā)展的旅游業(yè)吸引了眾多投資。旅游業(yè)并購之風勁吹，既有橫向并購，也有縱向并購。2015年旅游業(yè)投資超過1萬億元，2016年上半年，全國完成旅游投資4211.5億元。光是2016年上半年國內(nèi)旅游上市公司就有105起資本活動，涉及兼并重組的規(guī)模為173.49億。近期發(fā)布的《中國旅游發(fā)展報告2016》預測，未來5年，中國酒店業(yè)、民航、旅行社等領(lǐng)域還將持續(xù)發(fā)生大規(guī)模并購，最終市場上將形成數(shù)個大型多元化企業(yè)集團，成為中國旅游業(yè)持續(xù)發(fā)展的有力支撐。

　　案例整理

　　海航：在“買買買”的道路上越走越遠，感覺像個天上的樂視。

　　前有國內(nèi)國有三大航空相抗衡(中國國際航空、中國南方航空、中國東方航空)的背景下，后有海航2016年每月一單超大型并購，通過并購拓展版圖。比如收購瑞士航空服務公司Gategroup，這是一家全球領(lǐng)先的民航機上產(chǎn)品、服務和解決方案供應商，還能順便擴充海航的全球資產(chǎn)組合，包括物流公司、旅游服務、酒店和機場管理。

　　非但如此，隨著旅游業(yè)資本運營發(fā)展，企業(yè)并購活動向境外延伸，國際化資本運營走勢顯現(xiàn)。一方面，不少企業(yè)運用市場戰(zhàn)略，逐鹿出境游市場。如阿里旅行改名后運用新品牌“飛豬”，推出“出境超市”，聲稱“一站購齊”，以年輕群體為目標市場，進行深耕細作。攜程在并購海鷗旅游、縱橫集團后，再加上與途風網(wǎng)的戰(zhàn)略合作，與競爭對手爭奪出境游市場。旅游企業(yè)把目光瞄準全球市場，其中不乏央企的身影。如合并后的中國旅游集團近期加快海外優(yōu)質(zhì)旅游目的地布局。

　　另一方面，進行全球化整合并購。這兩年中資企業(yè)的海外并購日趨活躍，尤其是酒店的項目搶手。去年中資跨境并購酒店和住宿業(yè)的交易規(guī)模為18.4億美元，今年以來已經(jīng)達到了92.5億美元。這是中國旅游業(yè)走出去的重大舉措，也是運用國際品牌發(fā)展壯大自身的必然選擇。

　　中國旅游業(yè)在敞開胸懷迎接國際化資本運營時代同時，也要謹慎操作。如果旅游業(yè)的并購難以達成真正的交易成本節(jié)約與多贏局面，其結(jié)果就有違初心。

　　一是旅游業(yè)的并購應帶來產(chǎn)品與服務的提升

　　其一，品牌戰(zhàn)略的運用。并購會帶來品牌整合、拓展與延伸。并購之后的品牌戰(zhàn)略非常重要，如利用并購的名牌可采用子品牌加母品牌戰(zhàn)略，或重新規(guī)劃不同品牌的定位。如同程旅游與萬達旅業(yè)合并構(gòu)建旅行社巨頭，將“百旅會”定位于中老年旅游市場，這樣可以將產(chǎn)品做得更加垂直和深入。

　　其二，服務升級。并購后的資源整合，可以給旅游企業(yè)帶來更多服務能力，包括產(chǎn)品、品牌、信譽、管理模式等。這就可以服務兩個市場：一個是旅游企業(yè)，通過分工協(xié)作，建立新的分工體系;另一個是游客，用更高效與智慧化服務，增強終端競爭力。

　　其三，是產(chǎn)品線重組與延伸。旅游業(yè)通過并購產(chǎn)生巨無霸，這是資本積累一下子難以達到的。并購如果只是1+1=2，甚至小于2，就難以構(gòu)建旅游競爭新格局。如并購后的中國旅游集團布局旅行社、酒店、景區(qū)、地產(chǎn)、金融、物流和資產(chǎn)等7個板塊，這就可以為游客提供更加多樣化、高品質(zhì)的產(chǎn)品。

　　二是旅游業(yè)的并購必須理性

　　在旅游業(yè)走出去的并購中，既有攜程以1.8億美元投資印度最大在線旅游公司MakeMyTrip這樣的橫向并購，也有驢媽媽收購菲律賓長灘島中文游客中心這樣的縱向并購。通常認為，橫向并購緣于規(guī)模經(jīng)濟效應或消除惡性競爭;縱向并購緣于降低交易成本與進行市場控制;混合并購除了以多樣化經(jīng)營應對市場多變外，還包括獲得資源、管理、財務、服務等多方面的整合作用。如攜程戰(zhàn)略投資美國兩大地接社海鷗旅游和縱橫集團，就是利用這兩家華人地接社的市場優(yōu)勢，這兩家旅行社占據(jù)了北美中國游客入境接待市場50%以上的市場份額。

　　西方企業(yè)并購經(jīng)驗告訴我們，并購必須理性和謹慎，旅游企業(yè)在經(jīng)歷了規(guī)模擴張和多元化經(jīng)營階段之后，將重點注意力放在并購后資產(chǎn)的剝離和優(yōu)化重組上。這一點尤值我們借鑒。有人斷言，經(jīng)過這一兩年的中國式并購大爆發(fā)后，在2017到2018年，一定會出現(xiàn)大批上市公司業(yè)績雪崩式下滑。旅游業(yè)的并購是否能超越這個魔咒堪為憂慮。

　　2016年旅游行業(yè)并購整合案例一覽表

　　三是旅游業(yè)的并購要立足于環(huán)境分析與企業(yè)長遠戰(zhàn)略

　　在旅游業(yè)并購浪潮到來之際，企業(yè)絕不能任性。旅游業(yè)發(fā)展與環(huán)境密切相關(guān)，并購必須要綜合考慮產(chǎn)業(yè)的環(huán)境及政策，考慮企業(yè)的市場地位以及行業(yè)生命周期等。隨著旅游業(yè)國際化發(fā)展，光是“一帶一路”戰(zhàn)略實施，未來5年便可能給沿線國家?guī)��?.5億人次中國游客。在旅游業(yè)快速成長時期，橫向并購達成規(guī)模經(jīng)濟的可能性比較大。隨著行業(yè)到了成熟階段，適合運用縱向并購來整合資源，實現(xiàn)垂直一體化經(jīng)營，以降低交易成本。到了衰退階段應該考慮收割或退出，混合并購或許是一大良策。