2006年，梁建章決定辭去攜程CEO的職務(wù)，遠(yuǎn)赴美國(guó)讀書(shū)，一個(gè)很重要的原因就是他覺(jué)得“戰(zhàn)爭(zhēng)”已經(jīng)結(jié)束了。那一年，攜程凈營(yíng)收7.8億元，同比增長(zhǎng)49%，占據(jù)56%的市場(chǎng)份額，而排名第二的藝龍僅占18%。

　　如今，攜程幾個(gè)事業(yè)部的例會(huì)幾乎填滿(mǎn)了他的一周，而且他極少缺席。他坦言，現(xiàn)在的工作強(qiáng)度甚至超過(guò)了最初創(chuàng)業(yè)的階段�！安⒎悄骋粋�(gè)人的問(wèn)題，而是整個(gè)公司的系統(tǒng)問(wèn)題，大家都有一種虛假的優(yōu)越感”，梁建章說(shuō)，“這兩年整個(gè)公司確實(shí)有惰性，這使我們?cè)诩夹g(shù)、業(yè)務(wù)以及營(yíng)銷(xiāo)策略上的創(chuàng)新速度變慢了。”

　　不過(guò)，梁建章的回歸給這家互聯(lián)網(wǎng)公司打了一劑強(qiáng)心針，攜程很多員工依然將他奉為“傳奇”，對(duì)其判斷力的信任明顯高于前任CEO范敏。他們相信，梁建章會(huì)扭轉(zhuǎn)一切。

　　“盛世”幻象

　　創(chuàng)業(yè)之初，梁建章就希望能建立一套體制，他認(rèn)為這是公司基業(yè)長(zhǎng)青的唯一路徑。攜程當(dāng)時(shí)有個(gè)口號(hào)，“像制造業(yè)那樣把服務(wù)當(dāng)作產(chǎn)品來(lái)生產(chǎn)”。

　　這幾乎可以概括梁建章最早的商業(yè)邏輯。之前，旅游業(yè)一直是由人力來(lái)主導(dǎo)，但攜程的出現(xiàn)顛覆了這一點(diǎn)。很多旅行社一旦遭遇員工流失，業(yè)務(wù)也跟著丟單，但作為互聯(lián)網(wǎng)公司，攜程不太可能出現(xiàn)這種情況。

　　咨詢(xún)顧問(wèn)出身的梁建章自2000年起，就開(kāi)始把CRM、平衡記分卡、六西格瑪管理模式等精細(xì)化管理理念引入攜程。在他看來(lái)，到2006年時(shí)，攜程的精細(xì)化管理體系已經(jīng)很難被超越，“到機(jī)場(chǎng)發(fā)卡、建呼叫中心這些創(chuàng)新似乎都容易模仿，但在背后支撐這些創(chuàng)新的機(jī)制和保證其平穩(wěn)運(yùn)行的流程和技術(shù)卻是外界看不明白的。”

　　因此，在2006年梁建章剛離開(kāi)時(shí)，所有人都認(rèn)為，一切都不會(huì)改變，而他的繼任者范敏只需要在攜程已經(jīng)成型的管理體系上，逐步打造出成型的文化和價(jià)值觀(guān)體系。梁建章后來(lái)反思，“其實(shí)到2010年，一些對(duì)手已經(jīng)發(fā)展得很不錯(cuò)了，但從當(dāng)時(shí)漂亮的業(yè)績(jī)上還看不出問(wèn)題�！�

　　這使得他在美國(guó)可以很安心地讀書(shū)，而且一讀就是6年。但就是在這6年里，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生了不可思議的變化。2011年，攜程經(jīng)歷了最大幅度的下滑，在OTA(在線(xiàn)旅行社)中的市場(chǎng)份額跌了10%。

　　一個(gè)更危險(xiǎn)的信號(hào)是，站在它面前的不再是藝龍和去哪兒，而是今夜特價(jià)酒店、螞蜂窩等積累了龐大用戶(hù)群的APP，它們正反過(guò)來(lái)吃掉攜程的市場(chǎng)份額。這才是真正的顛覆者。

　　狠角色

　　2011年年末，董事會(huì)要求梁建章回歸，但當(dāng)時(shí)他正熱衷于學(xué)術(shù)研究，分身乏術(shù)。2013年2月21日，梁建章還是復(fù)出了，而且一回來(lái)就要顛覆自己創(chuàng)造的一切。

　　他發(fā)現(xiàn)，公司可以通過(guò)流程解決成本問(wèn)題，但在金字塔的組織架構(gòu)下，各業(yè)務(wù)部門(mén)因?yàn)闆](méi)有充分授權(quán)，無(wú)法與更加靈活的小APP公司競(jìng)爭(zhēng)。

　　于是，梁建章宣布把戰(zhàn)略從“鼠標(biāo)+水泥”變成“拇指+水泥”，大舉進(jìn)攻移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。他將攜程劃分為無(wú)線(xiàn)、酒店、旅游和機(jī)票等幾大事業(yè)部，充分授權(quán)，并配置資源，以目標(biāo)責(zé)任制來(lái)考核，每個(gè)小公司都獨(dú)立擁有技術(shù)、行政等職能單位，很多事情自己就能拍板�！拔乙�把整個(gè)公司變成很多小的創(chuàng)業(yè)公司，讓他們重新有創(chuàng)業(yè)的激情和條件。在大公司里營(yíng)造很多小的業(yè)務(wù)，這種創(chuàng)業(yè)環(huán)境是蠻有意思的課題。”這是梁建章的新邏輯。

　　在行事風(fēng)格上，梁建章也十分強(qiáng)硬。“你們兩個(gè)部門(mén)會(huì)后再去討論討論”，這是范敏開(kāi)會(huì)的風(fēng)格，但梁建章從來(lái)都不這樣，他要求當(dāng)場(chǎng)解決問(wèn)題。

　　有一次，江浩與梁商量APP的促銷(xiāo)方案，“本來(lái)定的是比PC端多返現(xiàn)2-5元，結(jié)果梁建章大手一揮，直接上5元�！苯�浩當(dāng)時(shí)都懵了，按照攜程原有的流程，這個(gè)上千萬(wàn)元的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃一定要在各個(gè)部門(mén)研究討論。

　　梁建章的不按套路出牌反而給了這個(gè)組織更大的信心，尤其是一線(xiàn)銷(xiāo)售人員，他們發(fā)現(xiàn)，老板比他們珍惜每一個(gè)用戶(hù)和每一張訂單。

　　去年7月，攜程出乎意料地發(fā)起了一輪價(jià)值5億美元的價(jià)格戰(zhàn)，這正是梁建章在幕后主導(dǎo)的。

　　“我們的對(duì)手在價(jià)格戰(zhàn)上嘗到了甜頭，但我們一旦強(qiáng)力反擊，他們就只有吃苦頭了，我們對(duì)于價(jià)格戰(zhàn)的承受能力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)手�！绷航ㄕ抡f(shuō)。

　　這是一個(gè)極其大膽的行為，剛開(kāi)始，多年來(lái)習(xí)慣穩(wěn)扎穩(wěn)打的攜程員工并不樂(lè)觀(guān)。而梁建章卻明確表示，自己是“主戰(zhàn)派”，“攜程的增長(zhǎng)速度一直保持在30%左右，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均的8%，我們?yōu)槭裁床蝗ゴ蚰?”

　　雖然同樣擁有讓公司上萬(wàn)名員工“滿(mǎn)血復(fù)活”的技能，但和馬云不同，梁建章是一個(gè)“狠角色”，決定的事情就會(huì)自己沖在最前面。

　　這是一個(gè)有趣的背離，因?yàn)閿y程一直都是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的保守派。攜程人總會(huì)這樣形容他們的兩任CEO，“范總是個(gè)好的守業(yè)者，而梁建章絕對(duì)是一個(gè)天生的創(chuàng)業(yè)者�！�